Warum wir gerade soviel über Führung sprechen (müssen)...

Aktualisiert: Mai 12

Wir müssen soviel über Führung sprechen bzw. wir sprechen soviel über Führung weil es insbesondere im Deutschen ein schwer zu greifender Begriff ist, der alles meint und doch wenig ausdrückt. Wir sprechen soviel darüber, weil Corona als Stunde der "Führungskräfte" ausgerufen wurde - aber eigentlich die Vorgesetzten meint. Wir sprechen soviel über Führung, weil wir uns selbst immer wieder bestätigen wollen mit unserem Wissen über Führung und jede/r zeigen und beweisen will, dass er/sie es auch weiß und "ja eh gut macht". Und wir müssen über Führung sprechen, weil es oft nicht gut gemacht wird.



Wir müssen insbesondere über Führung sprechen, weil wir sehr viel vermischen und das auch durchaus zu großen Diskussionen führen kann. Mir ging es vor kurzem mit einem guten Bekannten so. Wir sind auf keinen klaren Nenner gekommen, weil ich vor allem der Meinung bin, dass wir die falschen Menschen aus den falschen Gründen zu sog. Führungskräften und deswegen eigentlich nur zu Vorgesetzten (im besten Sinn des Wortes) machen - und die ihren Job als Vorgesetzte nicht besonders gut machen. Warum traue ich mich das so zu behaupten? Außer der eigenen subjektiven Erfahrung und Beobachtung - vor allem ein "Beweis": Studien zeigen (DDI & Robert Half), dass deutlich mehr als die Hälfte aller befragten Erwerbstätigen zumindest schon einmal ihre Jobs wegen ihrem schlechten Boss bzw. einem toxischen Umfeld gekündigt haben, und ein Drittel ernsthaft darüber nachdenkt. "People do not quit jobs they quit bosses" ist leider sehr wahr - es wird absichtlich von Boss und nicht Leader gesprochen. Unsere Aufgabe, unseren Job können wir meistens ganz gut, wir machen diese Tätigkeit auch gerne - wir haben sie uns bis zu einem Gewissen Grad sogar ausgesucht. In einer anderen Firma werden wir vermutlich wieder was ähnliches machen - es liegt also selten an der Tätigkeit selbst, weswegen wir ein Unternehmen verlassen, sondern an Vorgesetzten und dem Umfeld. Das kostet in mehrfacher Weise Geld. Deswegen müssen wir genau hinschauen.


Don't mix it up

Wenn wir über Führung sprechen, dann müssen wir diese angesprochene Vermischung auflösen versuchen. Im Englischen gibt es Begriffe, die mehrere Facetten beschreiben - im Deutschen wird alles mit Führung benannt. Im Englischen unterscheidet man insbesondere Management und Leadership - im Deutschen gibt es diese Trennung nicht so deutlich. Wenn man über Management spricht, dann meint das die Aufgaben des Managers - also die des Vorgesetzten. Wenn man über Management spricht, dann meint man im Grunde Kontrolle. Jemand managed "etwas" wenn man es kontrollieren möchte - also beispielsweise Geld, Zeit, Projekte oder Qualität. Und dann gibt es Leadership - die Kunst, dass Menschen folgen. Freiwillig. Nicht weil sie müssen. In einem TedX Video habe ich dazu eine spannende Aussage gehört: "Leadership is the rarest commodity on the planet". Aber warum ist das so...?


In der durchaus hitzigen Diskussion zum Thema "Führung" ging es ursprünglich um einen Beitrag zu einer Online-Konferenz. Aber es schien den Veranstaltern das Thema Employee Experience zu kompliziert. Die Zielgruppe waren kleine und mittlere Unternehmen, der Zeitpunkt relativ am Anfang der harten Einschnitte bedingt durch Corona im März bzw. April 2020. Ich war und bin der festen Überzeugung, dass gerade in Zeiten, wo man in der Organisation nicht so viel arbeiten kann, man an der Organisation arbeiten soll. Diesen Ansatz hätte ich gerne präsentiert, aber es sollte "nur" um Arbeitspsychologie, Home Office und eben Weisheiten zur Führung gehen - weil das die Unternehmen brauchen würden. So weit so gut. Dass alle diese Elemente aber Facetten des größeren Gebildes Employee Experience sind, war nicht zu erklären. Gerade "Führung" ist so ein wesentlicher "moment that matters" in der Experience von Mitarbeitern. Insbesondere um das Thema "Führung" ist dann unsere Diskussion entstanden, die mich dazu veranlasst hat, etwas genauer zu untersuchen, warum wir in dieses Missverständnis geraten sind, in dem wir am Ende vermeintlich das gleiche gemeint haben und der Trugschluss in der begrifflichen Unschärfe liegt. Mein Bekannter meinte, dass Führung gerade irrsinnig schwierig ist mit Home Office, etc. Was er aber - und ich unterstelle den vermischten Ansatz basierend auf der deutschen Sprache - eigentlich gemeint hat, war, dass gerade Management irrsinnig schwierig sei. Und das stimmt: Es ist schwer diese neue Situation zu managen - also zu kontrollieren, weil wir eben die Kontrolle kurzfristig verloren haben durch Corona. Die neue Technik, ein paar neue Regeln, alle Mitarbeiter im Home Office oder in Kurzarbeit, die richtige Taktung der Kommunikation, etc. Er meinte auch, dass man Führung lernen kann, was ich kategorisch verneint habe - zugegeben: Management kann man lernen, Leadership eher nicht.


Diese feine Unterscheidung im Gesamtbegriff "Führung" konnte ich zu dem Zeitpunkt noch nicht so gut auflösen. Aber jetzt ist mir bewusst: es ging um die Tätigkeit von Vorgesetzten, die Umstellung zu managen. Raus aus den Büros, rein ins Home Office. Richtig: das ist eine schwierige Aufgabe, weil wir uns die letzten Jahre trotz New Work Buzzword-Schlacht in vielen Unternehmen gegen Home Office gewehrt haben - am Ende erfolglos. Corona machte das möglich, was scheinbar nicht möglich war - bzw. um es ehrlich auszusprechen nicht gewollt wurde, weil man den Kontrollverlust fürchtete. Jetzt musste es schnell gehen - schnell gemanaged werden, ohne Kontrolle, sondern mit großer Unsicherheit.


Es geht also um die Unterscheidung zwischen Management und Leadership. Da hilft uns die schöne deutsche Sprache leider nicht so ganz. Weil wir eben Management und Leadership in einem Wort "Führung" benutzen und uns damit immer ein bisschen selbst austricksen.


Wie man "Führungskraft" wird

Aber reden wir trotzdem über Führung und versuchen die beiden Elemente Management und Leadership einzuordnen. Fangen wir damit an, wie man heute in einem Unternehmen in 99 % der Fällen zur sog. Führungskraft bzw. zum Vorgesetzten wird. Nämlich durch fachliche Leistung. Also der beste Verkäufer wird Regionalleiter oder Teamleiter, der beste Controller wird Abteilungsleiter für Controlling, usw. Das war (fast überall) immer so und wird auch in vielen Bereichen noch lange so bleiben. Wir belohnen Leistung mit einer besseren Position - weil das unser Verständnis und unsere (oft) einzige Möglichkeit von Karriere ist. Wir setzen damit eine Tradition fort, ohne wirklich zu reflektieren, ob die Person dafür geeignet ist. Denn mit dem Tag, an dem der-/diejenige in die Funktion aufsteigt, ändert sich dessen Job komplett. Über Jahre (vielleicht auch kürzer) war diese Person daran gewöhnt seine Leistung mit einer bestimmten Tätigkeit zu erbringen und für diese Leistung und Tätigkeit beurteilt zu werden - nämlich entsprechend Regeln einzuhalten, Prozessen zu folgen und damit seinen Job zu machen. Und dafür natürlich bezahlt zu werden - viele Bonussysteme und Incentives sind auf individuelle Sales-Ziele, oder ähnliches, ausgerichtet. Wenn man diese erreicht, dann wird man belohnt und eventuell auch befördert.


An dem Tag, an dem man in die Leitungsposition aufsteigt (absichtlich nicht Führungsposition - aber darauf kommen wir noch), wird man aber auf einmal nicht mehr auf Basis der eigenen Leistungen sondern anhand der Leistung anderer, nämlich der Teammitglieder, bewertet und beurteilt. Mit dieser Situation sind viele überfordert, weil man relativ unvorbereitet damit konfrontiert wird. Man versucht also die Situation zu managen - zu kontrollieren, weil man ja das beschützen will, was man inzwischen erreicht hat. Außerdem wächst natürlich unser Ego mit der Funktion. Diese "Karriereleiter" bringt durchaus Probleme mit sich: Denn viele der fachlichen Top-Leister sind eingentlich gar nicht für die Leitungsposition gemacht. Die Unterstellung ist: wer in der fachlichen Leistung top ist und seine individuellen Ziele bestens erreicht (mit oft individueller Leistung, inkl. Ellbogen), der ist tendenziell weniger ein Teamplayer und nicht immer besonders sozial verträglich. Der Top-Leister wird dem Team also vorgesetzt = der Vorgesetzte, nicht Führungskraft im Sinne von Leader.


In diesem Zusammenhang sei das Beispiel von Simon Sinek und den US Navy Seals erwähnt. Es ging dabei darum wie bei dieser Elitetruppe (und mit großer Wahrscheinlichkeit bei anderen, ähnlichen Einheiten auch) die Anführer ausgewählt werden. Zwei Qualitäten im Koordinatensystem werden dazu aufgezeichnet: x-Achse Trust/Vertrauen, y-Achse Performance/Leistung. Der perfekte Anführer ist Top-Performer mit höchstem Trust. Diese sind verdammt schwer zu finden - die seltenste Ressource der Welt. Weil es die so selten gibt, ist die Frage, wer sich dennoch als guter Anführer anbietet. Und, richtig - es sind nicht die Top-Performer mit wenig oder mittlerem Trust, sondern gute (nicht unbedingt top) Performer mit hohem Trust. Und solche "Typen" gibt es in jedem Unternehmen - Personen, die das Vertrauen und die Sympathien der Kollegen genießen und dennoch solide Leistung bringen. Ähnlich ist es mit Fußballmannschaften, wenn die ihren Kapitän wählen: jemand mit guter Leistung auf seiner Position, also durchaus ein Vorbild aber vielleicht kein Superstar (Philipp Lahm, Carlos Puyol, Sergio Ramos - interessant, dass es oft Verteidiger sind), aber vor allem höchstem Vertrauen, auf Basis von Integrität und Menschlichkeit. Sowohl Fußballmannschaften als auch die Seals gelten als Hochleistungsteams, die sich ja auch Unternehmen wünschen und worüber so viel geredet bzw. geschrieben wird.


Wen machen wir zu "Führungskräften"?

Die große Frage ist also, wen wir mit der Leitung bzw. Führung von Teams betrauen und wie wir diese Personen auswählen? Nach dem alten, traditionellen und weit verbreiteten Muster (= Vorgesetzte) oder dem klar einleuchtenden Ansatz von guter Leistung und vor allem hohem Vertrauen der Kollegen (schon eher Leader)?


Das was ich in der Diskussion mit meinem Bekannten gemeint habe, war im Grunde Leadership, basierend auf dem statistischen Wissen über Menschen, die ihre Jobs wegen Vorgesetzten verlassen. Und das Verhalten dieser Vorgesetzten. Er meinte, Führung kann man lernen - da musste ich widersprechen, ohne es genau argumentieren zu können - damals. Inzwischen kann ich es argumentieren: Management kann man lernen, Leadership nur bedingt (entschuldigen Sie die Wiederholung an dieser Stelle). Man hat es oder man hat es nicht; bzw. man hat es ein bisschen und es lässt sich entwickeln. Und damit wäre das Missverständnis gelöst gewesen.


Es gibt nicht selten Situationen, in denen das vorhin beschriebene Beispiel (Top-Leister wird "Führungskraft") dazu führt, dass das Unternehmen einen Top-Leister verliert (weil die Person in der Funktion aufsteigt), einen mittelprächtigen Manager erhält und über die Zeit die Performance des gesamten Teams nachlässt, oder Mitarbeiter sogar das Unternehmen verlassen ("good people leave first"). Wir sind wie vorhin bereits gesagt eher schlecht auf diese Situation bzw. die neue Funktion vorbereitet. Wir versuchen also die Situation zu managen und wie andere Vorgesetzte auch die Mechanismen einzuhalten. Weil Menschen in Unternehmen dafür bezahlt werden, Regeln einzuhalten - was sie ja auch tun. Wir haben entsprechende Schemata entwickelt, um den Betrieb zu managen - für Projekte, Kunden, etc. Dafür werden wir bezahlt - der Manager wird für die gute Verwaltung und sukzessive Weiterentwicklung entlohnt. Wir verlangen zwar immer mehr unternehmerisches Denken und Entrepreneurship - aber im Ernst: welche Shareholder wollen Experimente und unternehmerisches Wagnis? Sie wollen solides Business, ohne große Überraschungen. Das soll der "hired manager" machen, danach richtet sich die Aufgabe der Vorgesetzten. Und dementsprechend werden Menschen in Organisationen auch angeleitet und behandelt. So entstehen dann die nächsten Vorgesetzten, die nach traditionellem Muster funktionieren und wir wundern uns warum Menschen in ihren Jobs "not engaged" sind - also vorrangig Dienst nach Vorschrift machen - und wenig emotionales Commitement haben. Wir erziehen also Verwalter, Kontrollore und Vorgesetzte - Manager, aber keine Leader.


Bitte nicht falsch verstehen - manche Bereiche brauchen Management - wie gesagt Geld, Zeit, Projekte, etc. Aber Menschen wollen nicht gemanaged werden und lassen sich auch nicht managen - sie sind eben keine Ressource, die man einfach nur kontrollieren bzw. verwalten kann, in der Annahme, dass sie dadurch mehr leisten (wollen). Wir wollen niemand der uns sagt was wir wann wie zu tun haben. Wir wollen weniger Know-how dafür mehr Know-why - mit dem Auftrag selbst etwas zu machen und durch den eigenen Erfolg zu wachsen. Der Manager weiß vermeintlich wie es geht und macht es dann selber, damit es (aus seiner Sicht) gut gemacht und erledigt ist. Sicher schon erlebt oder gehört. "Ich mach es lieber selber, dann weiß ich, dass es funktioniert". Das ist der Moment, wo Menschen aufhören ihr emotionales Commitment zu geben - also ihr Engagement verlieren. Weil der Vorgesetzte zwar weiß wie es geht und es lieber selber macht, damit das erreichte bewahrt wird, als sich intensiv mit der individuellen Förderung eines einzelnen Mitarbeiters zu beschäftigen. Oft erleben wir damit einhergehend auch nicht selten sog. "micro-management" - also alles kontrollieren und wissen wollen. Das macht die ganze Sache nicht besser - ganz im Gegenteil. Wir wollen klare Perspektive und Ansage, aber keine dauernde Kontrolle und Misstrauen. Wir wollen selbst Erfolge haben und idealerweise eine echte Führungskraft, die uns und unser Team zum Erfolg führt, nicht kommandiert und kontrolliert.


Aber genau diese Sorte Führungskraft im besten Sinn des Wortes ist selten. Manager gibt es genug, aber echte Leader gibt es wenige. Daher sollten wir bei der Beschäftigung mit Führung auch darauf achten welchen Terminus wir tatsächlich meinen. Und klar meinen wir auch oft Leadership - aber das hat man oder auch nicht. Der Kern von Leadership ist simple aber nicht easy - und der heißt: nimm dich zurück, und mache andere stärker ("rise by lifting others" oder "inverted pyramid"). Daran erkennt man echte Leader: sie nehmen sich die Macht und Power nicht, sie erhalten sie und geben sie an ihre Follower zurück/weiter. Dadurch entsteht Vetrauen und mehr Power, die man nie nehmen darf sondern nur annehmen kann. Ein dazu passender Satz lautet "good leaders create new leaders" - und das stimmt zu 100 %. Viele Vorgesetzte haben durchaus Angst, dass jemand besser ist als sie, der aber unter ihnen in der Hierarchie ist - nach oben schleimen, nach unten treten. Wer hat das nicht auch schon erlebt? Es geht darum sein erreichtes zu bewahren. Viele verkennen aber dabei, dass man mit der besseren Leistung der anderen noch mehr erreichen könnte. Das wiederum resultiert aus selbst erlebtem Vorgesetztenverhalten (ähnlich wie Kinder ihren Eltern vieles nachmachen) und der Überforderung in der Funktion selbst. Die wichtigste Qualität als Leader ist das Verständnis, dass Führung der Dienst an den anderen ist. Es ist ein Service, damit die alle besser werden können und sich weiter entwickeln, damit mehr erreicht werden kann.


Managers have the power, leaders have the people

Zwei einfache Regel: It's all about the others & it's all about you. Leading is not eays bzt simple. (Robert Greenly). Als Leader liegt der Fokus auf den Individuen, wie diese besser werden, wie es denen geht und was sie stärker macht. Als Leader weiß man aber auch, dass es nur an einem selbst liegt, wie gut es funktioniert oder nicht. Man muss in Verbindung bleiben mit den "Frontlinern" - insb. zB als CEO. "You need to be in their shoes to lead". Das sind Qualitäten, die man nur schwer lernt. Viele Vorstände, etc. erinnern sich dann kaum noch an ihre Anfänge und die schweren Momente, die sie durchgemacht haben auf dem Weg nach oben. Das schlimmste in diesem Zusammenhang war das Verhalten junger Ärzte gegenüber Turnusärzten, die klar sagen: "wir haben das auch durchmachen müssen, daher müssen die das auch erleben" - man gibt seine eigene schlechte Erfahrung 1:1 weiter, obwohl man selber darunter gelitten hat. Oder der Vorstand eines börsennotierten Unternehmens in Österreich, der nie, wirklich nie, in einem bestimmten Teil des Unternehmens war, wo aber mehr als die Hälfte der Belegschaft gearbeitet hat. Und man hat sich ernstlich darüber gewundert, warum manche kein emotionales Commitment zum Unternehmen haben und eine Mitarbeiterwerbeaktion erfolglos war. Manager oder Leader...?


Das Verhalten des Vorgesetzten bzw. der "Führungskraft" ist mit eines der entscheidendsten Erlebnisse, das wir in einem Unternehmen haben. Es ist elementarer Bestandteil unserer Employee Experience. Wenn wir Mitarbeiter haben wollen, die gute Experience haben und damit Engagement einbringen für gute Performance, dann müssen wir am Verhalten und Agieren unserer "Führungskräfte" arbeiten. Das beginnt damit, dass wir uns bewusst werden, was jemand zu einem Leader und was jemand nur zu einem Manager macht, und dementsprechend auch überlegen, wen wir mit Leitungsfunktionen betrauen. Das braucht aber auch neue Bewertungsmaßstäbe für "Führungskräfte" in denen Kennzahlen zu Employee Experience eine gewichtige Rolle spielen. Das braucht auch neue Optionen auf der Karriereleiter, abseits der Leitungsfunktion, um mehr Geld zu verdienen und mehr Ansehen zu erhalten. Und es braucht sicherlich mehr Frauen in Leitungsfunktionen, die weniger Ego-getrieben und oft deutlich kompetenter aber weniger laut sind.


Managers have the power, leaders have the people. Das galt vor Corona, während Corona und nach Corona. Sämtliche Hinweise, was "Führung" jetzt leisten muss, meint im Grunde Management, denn an den wahren Qualitäten für Leadership ändert die Krise nichts. Aber das Management in der Situation kann und muss man anpassen. Es waren und werden immer die gleichen Eigenschaften sein, die gute Leader ausmachen: Integrität, Authentizität, Demut, Inspirationskraft, Kompetenz. Bitte gerne ergänzen.


Weiterführender Link: Leadership by Designthinking

Zum Nachlesen über diese Methode auch hier auf derbrutkasten

26 Ansichten

contact@lammer.org 

©2020 Max Lammer

Datenschutz