Was prägt Employee Experience im Jahr 2020 & Ausblick auf 2021


Langsam geht es zu Ende - das Jahr 2020. Die meisten sind denke ich froh, wenn es vorbei ist und wir neue Perspektiven mit 2021 bekommen. 2020 wird uns aber lange in Erinnerung bleiben. Dinge, die wir für unmöglich gehalten haben, sind passiert. Fast alle Geschäfte zeitweise geschlossen, Schulen zu, so gut wie kein öffentliches Leben, keine Business Trips - und flächendeckendes Homeoffice. So zynisch es klingt und es wurde oft genug in den sozialen Medien mit entsprechenden Memes durch den Kakao gezogen - aber es stimmt: was Corona in kurzer Zeit an Digitalisierung von Arbeit geschafft hat, hätte wohl ohne Pandemie noch länger gedauert. In vielen Unternehmen zumindest. Es ist ein positiver Aspekt des Ganzen, dass wir nun wissen, dass “arbeiten von zuhause bzw. überall” grundsätzlich möglich ist. Auch wenn es vorher oft für unmöglich gehalten wurde, was aber eigentlich die Ausrede war für “wir wollen das nicht” (aus welchem Grund auch immer).



Das Jahr 2020 war auf jeden Fall sehr (ein)prägsam in Bezug auf Employee Experience. Wie hat der Arbeitgeber gehandelt? Wie haben sich Führungskräfte verhalten? Wie fanden Kündigungen statt? Diese Erlebnisse werden die Einstellung der Menschen zu Unternehmen nachhaltig beeinflussen und langfristig bestimmen. Da waren sich alle schon im ersten Lockdown einig.


Studienergebnisse zeigen Employee Experience

Mit den aktuellen Studien von Xing, McKinsey oder greatplacetowork aus dem November 2020 lässt sich der Zustand von Employee Experience recht gut interpretieren. So geben beispielsweise 25 % der Befragten an, dass 2020 deutlich anstrengender und herausfordernder war als 2019; 68 % haben weniger Urlaub gemacht und davon 56 % geben an weniger erholt zu sein. Klar, es geht vielen ähnlich und vieles war nicht so möglich wie sonst. Aber diese Zahlen sind doch auch ein Indiz dafür, wie sich die Arbeits- und Lebenssituation verändert hat und eigentlich zu wenig darauf reagiert wird. Denn parallel dazu zeigen Erhebungen von Atlassian (Herbst) oder Worklytics (Frühjahr - Grafik), dass vor allem Menschen im Homeoffice mehr und länger arbeiten als im Büro.



In dem Zeitraum von April (Worklytics) bis Oktober (Atlassian) hat sich an den Werten kaum etwas verändert, was darauf schließen lässt, dass man in den Unternehmen zu wenig hinhört und zu wenig aus den Ergebnissen von Umfragen macht (sofern es sie gibt). Als diametrales Gegenbeispiel kann man beispielsweise die Hyatt Hotels nennen: erst kürzlich habe ich gelesen, dass sie täglich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 5 kurze Fragen zu ihrer EX stellen und das Ergebnis täglich mit dem Feedback der Kunden vergleichen - um zu sehen wie die Employee Experience im Gegenzug die Customer Experience beeinflusst. Das ist im Bereich der täglichen Dienstleistung sicher besonders wichtig, in anderen Bereichen eventuell auch in längeren Abständen möglich. Die Frage ist, ob wir es überhaupt machen und was wir daraus lernen bzw. ableiten zur Verbesserung...

Damit aber zurück zum Homeoffice: Wir fangen im Homeoffice früher an zu arbeiten, weil die Anfahrtszeit wegfällt, und wir hören später auf, weil der Heimweg fehlt. Die Grenzen zwischen Job und Privatleben verschwimmen manchmal (bei Singles öfter), Frauen sind stärker betroffen als Männer. Und wir alle machen weniger Pausen, weil die Onlinemeetings meist direkt aneinander anschließen, ohne der Wegstrecke dazwischen, die wir sonst hatten. Nicht umsonst macht sich eine gewisse “Zoom-Müdigkeit” breit - wir sind von den Onlinemeetings am laufenden Band angeödet. Das was anfangs (1. Lockdown) noch aufregend und neu war, und mit unzähligen Screenshots auf LinkedIn dokumentiert wurde (bitte nicht falsch verstehen), geht uns jetzt (2. Lockdown) immer mehr auf die Nerven.


Diese für einige spürbare Mehrbelastung - garniert mit familiären Pflichten und Umständen - ist pure Employee Experience, die sogar vielfach erkannt oder diskutiert, aber zu selten versucht wird wirklich im Sinne von Optimierung auf Basis von Feedback der Belegschaft zu gestalten - sonst hätten wir nicht so ähnliche Vergleichswerte zwischen den Studien zum Arbeitsverhalten zu Hause. In vielen Gesprächen mit Unternehmen in den letzten Monaten gibt es zu Employee Experience (generell) einen "Standardsatz" aus HR und Geschäftsführung: “Wir haben gerade so viele andere Themen auf der Agenda.” Nun, ja das mag sein. Corona fordert uns alle - Kurzarbeit koordinieren, Bürokratie mit den Institutionen, etc. Dass das schon mal ausartet, gerade in größeren Strukturen ist verständlich. Aber andererseits ist Corona nun auch schon 9 Monate unser Begleiter.


Gerade jetzt wäre erst recht die Zeit sich verstärkt um Employee Experience zu kümmern - für die im Homeoffice (samt Mehrbelastung), für Blue Collar (mit ganz eigenen Umständen) und für die in Kurzarbeit. Denn mit den abnehmenden Werten zur Kommunikation (61 % der Befragten geben an, dass Vorgesetzte im Homeoffice weniger (!) kommunizieren) und dem Umstand von Kurzarbeit nimmt auch das Bindungsgefühl an den Arbeitgeber bzw an das Unternehmen ab. Gleichzeitig nimmt die Ausbildung von Silos bei dauerndem Homeoffice zu.


Was heißt das alles? Das heißt, wir lassen es (also Employee Experience) mal wieder passieren und überlassen EX in weiten Teilen dem Zufall - ohne aktiv gestaltend einzugreifen oder wirklich regelmäßig nachzuvollziehen wie es den Menschen geht und was sie brauchen. Es geschieht also teilweise sogar das Gegenteil davon, was in allen Experten-Beiträgen empfohlen wird - nämlich möglichst engen Kontakt zu halten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das wäre aber zentraler Bestandteil des “remote leadership”, das gerade in aller Munde ist.


(Remote) Leadership vs. Online Teammanagement

Wir wissen, dass, egal ob vor, während oder nach der Corona-Krise, das Verhalten von Vorgesetzten der wichtigste einzelne “moment that matters” für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Employee Experience ist. Klar, dass wir deshalb über “remote leadership” sprechen. Gemeint ist aber (auch jetzt) eigentlich das “managen” von dezentralen Menschen in einer Onlinesituation mit entsprechenden Tools und Strukturen. Das hat tatsächlich noch nicht viel mit Leadership zu tun. Die Koordination von Teams im Homeoffice ist etwas anderes als im Büro - fair enough. Das verlangt gewisse Fähigkeiten und Skills - die wir mal gerne “remote leadership” nennen wollen. Aber ob online oder offline, remote oder vor Ort, das ändert nichts daran ob jemand Führungsqualität hat(te) oder nicht. In der Krise zeigt sich sogar noch einmal deutlicher wer als Führungskraft besteht und wer nicht (egal ob man Zoom richtig bedienen kann). Ein gewisser Zweifel an Leadership darf durchaus entstehen, wenn man sich die vorherigen Angaben der Befragten ansieht. Die Corona-bedingte Arbeitssituation (Homeoffice bzw. Kurzarbeit) mündet nicht selten in Extreme - also entweder Überforderung oder Unterforderung - Burnout oder Boreout. Das rechtzeitig zu erkennen und entsprechend zu reagieren ist die aktuell wichtigste Führungsaufgabe (die sicher von vielen sehr gut gemacht wird).


Um hier aber auch die Lanze für Vorgesetzte zu brechen: Es geht den Führungskräften mit ihrer Employee Experience (leider) nicht besser. 67 % der ersten und 52 % der mittleren Managementebenen fühlen sich belastet. Treffend abgeleitet wird dazu in der greatplacetowork Studie, dass die Verunsicherung der Vorgesetzten auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchschlägt. Nur mehr 41 % der Befragten (im Vergleich zu 57 % im Frühjahr) geben an, dass Vorgesetzte ein offenes Ohr haben für Sorgen und Ängste. Aber um zusätzlich Positives aus den Studien wiederzugeben: 29 % sagen, dass Vorgesetzte besser erreichbar sind und ein Drittel gibt an, dass die Führungskraft jetzt sogar empathischer ist als vor der Pandemie.

Es bewahrheitet sich wieder eine alte Phrase, die die oberste Führung besonders in der Pflicht sieht als echte Leader zu agieren - und so Sicherheit und Orientierung zu geben, für die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Eventuell ja entlang eines gestärkten Verständnis für Employee Experience.


"Schlussfolgerung"

Was uns schlussendlich aus Corona bleibt ist die Erkenntnis, dass “remote work” weitestgehend funktioniert und die Menschen es wollen. Mehr als 75 % aller Befragten in Deutschland und mehr als 2/3 in Österreich wollen zukünftig öfter von zuhause arbeiten. Und wir sollten uns noch mehr als jemals zuvor mit der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften befassen.


Was Unternehmen jetzt so rasch als möglich mit Hinblick auf "new normal" schaffen müssen, ist ein auf die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgerichtetes und angepasstes Angebot, wo und wie Arbeit erledigt werden kann = Optimierung von Employee Experience (va im White Collar Bereich; für Blue Collar braucht es eigene Konzepte). Alle wieder sofort ins Office zu beordern (war bei 21 % nach dem 1. Lockdown der Fall) oder allen Homeoffice (wie zB Twitter, Google, Facebook etc.) auf Dauer zu verordnen ist beides nicht der richtige Weg. Im Sinne optimaler EX ist es jetzt an der Zeit einen guten Plan für die zukünftige Arbeit zu machen. Das bedeutet in den meisten Fällen gewisse fixe Termine mit Präsenz im Office vorzusehen und die restliche Zeit zur freien Disposition zu stellen - damit Menschen es besser an ihre Lebenssituation anpassen können (Stichwort "hybrid office"). Wenn das bedeutet, dass manche den Rest im Cafe oder im Coworking oder von zu Hause arbeiten, dann soll es so sein - es geht ja darum, dass die Arbeit getan ist, nicht wo sie gemacht wird (die rechtlichen Regeln werden gerade dafür geschrieben). Das was unter so einer Entwicklung leidet ist die Gelegenheit zur physischen Kontrolle, was hoffentlich zu einer stärkeren Vertrauenskultur zwingt und führt (es sei denn man nimmt stattdessen Überwachungsprogramm, etc. zur Hand - dann wäre das natürlich genauso sinnlos und nicht Vertrauensfördernd = schlechte Employee Experience).


Und dass nicht jedes Meeting in Präsenz durchgeführt werden muss, das haben wir auch verstanden, und das wird vermutlich weitestgehend so bleiben. Was wir aber definitiv besser machen müssen - insbesondere im Sinne der Employee Experience - ist der Ablauf von Meetings und deren Effizienz - denn das hat sich durch die digitalen Meetings noch kaum verbessert.


Ausblick auf und Wünsche für 2021

Es wird nächstes Jahr eine Situation auf uns alle zukommen, die großes Potenzial hat für schlechte Employee Experience zu sorgen: die Impfung. Es gibt bereits Unternehmen, die ihr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Impfung verpflichten wollen. Und es wird Umstände geben, die zur Impfung beinahe zwingen - Reisen beispielsweise, weil Zielländer oder Fluglinien es eventuell vorschreiben. Das zu lösen wird nicht einfach - es gemeinsam MIT den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Organisation zu entscheiden ist aber auch in diesem Fall wieder die Lösung.

Ansonsten wäre der größte Wunsch für 2021 ein noch breiteres, besseres Verständnis für die Bedeutung von Employee Experience sowie deren Zusammenhang mit der Performance des Unternehmens, der Kundenzufriedenheit, der Attraktivität als Arbeitgeber und der Innovation.

Im neuen Jahr wird hoffentlich vieles wieder möglich was derzeit nicht geht. Vor allem soziale Kontakte. Das geht uns am meisten ab. Auf das freuen wir uns alle am meisten. Möge es bald besser werden.


Ich wünsche Ihnen alles Gute für 2021 und freue mich auf ein persönliches Wiedersehen.


Falls Sie mit der Gestaltung von Employee Experience starten wollen - lassen Sie mich wissen, ob ich Sie dabei eventuell unterstützen kann. Für den Start mit einer Status-quo-Analyse vielleicht... Schreiben Sie mir an contact@lammer.org



0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen